Chi lavora dentro un team lo sa bene: costruire un gruppo che funziona davvero non è qualcosa che accade automaticamente.
All’inizio c’è entusiasmo. Poi arrivano le differenze. A volte i momenti di confronto diventano più intensi del previsto. E solo dopo un po’ di strada percorsa insieme si arriva a quella sensazione rara in cui il team sembra muoversi quasi naturalmente, con fiducia e fluidità.
La psicologia delle organizzazioni studia queste dinamiche da molti anni. Uno dei modelli più conosciuti è quello proposto da Bruce Tuckman, che descrive alcune fasi ricorrenti nello sviluppo dei gruppi di lavoro: forming, storming, norming, performing e adjourning.
Ma chi vive davvero le organizzazioni sa che la realtà non è mai così lineare. I team non crescono come su una scala. A volte fanno passi avanti, a volte tornano indietro, a volte devono rimettere in discussione il loro equilibrio.
Altri studiosi, come Gersick o Hackman, e anche gli approcci Agile, ci ricordano proprio questo: i team sono sistemi vivi, influenzati dalle persone che li compongono, dalle relazioni che si costruiscono e dal contesto in cui lavorano.
Prima di parlare delle fasi di sviluppo, però, vale la pena fermarsi su una domanda semplice: perché il lavoro in team è così importante?
La risposta è intuitiva e allo stesso tempo confermata da molte ricerche: quando un gruppo funziona davvero, il risultato che produce è più grande della somma delle competenze individuali.
Non è solo collaborazione, è qualcosa di più vicino alla sinergia. Tuttavia la sinergia non nasce per caso. Si costruisce nel tempo.
Le fasi che molti team attraversano: il modello Tuckman.
Forming – Quando tutto inizia, i membri si osservano e cercano di capire ruoli e aspettative. La comunicazione è prudente e la fiducia va costruita. La leadership deve offrire chiarezza su obiettivi, ruoli e modalità di lavoro, creando un terreno comune.
Storming – Le differenze emergono e possono generare tensioni o individualismo. Questa fase, se affrontata con apertura e leadership inclusiva, diventa un acceleratore di apprendimento e innovazione. La sfida è bilanciare spazio per le differenze e focus sullo scopo comune.
Norming – Il team consolida norme, rituali e modi di lavorare condivisi. La fiducia cresce e l’identità collettiva si rafforza. Nei contesti Agile, qui si consolidano i momenti di confronto e feedback.
Performing – Il lavoro scorre, le decisioni sono rapide e le competenze si integrano. La performance emerge grazie alla capacità del team di affrontare problemi insieme, con autonomia e fiducia reciproca.
Adjourning – Alla fine del progetto, il gruppo riflette sui risultati, consolidando l’apprendimento e preparando terreno per nuove sfide.
Il team si rinnova anche quando arrivano nuove persone?
Spesso le organizzazioni inseriscono più nuove persone per necessità operative o scelte strategiche. Questo cambia l’equilibrio del gruppo: le modalità consolidate dei membri storici incontrano esperienze fresche e approcci innovativi.
Non è raro che emerga il pensiero: “Perché cambiare? Abbiamo sempre fatto così.” Non è sempre rigidità, è protezione dell’equilibrio conosciuto.
Ma proprio in questo momento nasce un’opportunità: tradizione e innovazione possono contaminarsi, dando al team un nuovo equilibrio più ricco. I membri storici portano stabilità e cultura, i nuovi portano idee fresche. Il risultato? Crescita, evoluzione e nuova energia.
Leadership e Team Coaching
La leadership ha il compito di creare le condizioni perché il team possa crescere: chiarezza sugli obiettivi, valorizzazione delle differenze, sostegno alla fiducia e autonomia, senza mai perdere di vista lo scopo comune.
Il Team Coaching osserva il team come un unico sistema, evidenziando dinamiche che possono ostacolare la collaborazione. Il coach, che non si sostituisce al team leader, osserva il team come un unico sistema, nella sua interezza: le relazioni, i flussi di comunicazione e le dinamiche che influenzano il lavoro. Lascia emergere le dinamiche che non favoriscono un ambiente di cooperazione e confronto utile allo scopo condiviso.
Il coaching aiuta il gruppo a riconoscere blocchi e resistenze, affrontare conflitti in modo costruttivo, riallinearsi allo scopo comune, sperimentare nuove modalità di collaborazione, sviluppare maggiore consapevolezza collettiva-
In questo modo, il team diventa non solo più efficace, ma anche più capace di apprendere insieme.
Infine, i team non sono strutture statiche. Sono sistemi vivi.
Cambiano quando cambiano le persone, quando arrivano nuove competenze, quando il contesto evolve. E forse è proprio questo il punto.
I team più forti non sono quelli che evitano il cambiamento.
Sono quelli che imparano a trasformarlo in una possibilità di crescita.
Sono quelli che riescono a diventare un unico organismo, mai perdendo di vista l’obiettivo di sistema, combinando tradizione e innovazione, esperienza e freschezza.
“Un team funziona come un sistema solare: ogni membro è come un pianeta, con la propria energia e il proprio percorso. Quando ruotano insieme attorno a un obiettivo comune, trovano un equilibrio dinamico: stabile ma mai immobile, diverso ma armonioso. Così come i pianeti mantengono il loro movimento grazie alla forza di gravità che li lega, anche il team cresce e si sostiene attraverso scopo e valori condivisi.” (Cit. Caterina Carbonardi)
